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『あきらめない』村木厚子（日経ビジネス人文庫）

しかし、内容は物語のかたちをとっているのでスラスラと読み進められる。 少し単純な内容だけれども、戦略を説明するための最小限のものという感じだ。 成功していると思う。 変なレトリックはなく、また、つまらなくもない 終身雇用へのチャレンジとして次の言葉がある：「もしプロ野球で『弱肉強食』と『人材の流動性』が確保されないなら、いかなる球団もたちまち腐っていく。 プロとはそんな世界だと多くの日本人は理解している。 となれば、ビジネスの世界でも高度のプロ組織となれば、同じ行動様式が出てきても仕方がないと理解できるはずである」 実はそれほど難しいことを言っていない。 それだけ言うは易く行うは難しということだ p114. 私の経験でこれは例外なく言えることだが、ルート3企業では個別製品の原価計算システムが、ひどく粗末で頼りにならない。 ここの製品の原価計算がいいかげんであれば、価格づけがいいかげんになり、製品ごとに儲かっているのかどうかが分からなくなる。 これは、ルート3企業のトップが戦略判断を間違える大きな原因の一つになっている p118. ルート3企業でときどきお目にかかるのは、やたらと情報を集めるのが好きなのに、それを個人的に退蔵して知らん顔をしている変な中堅社員である。 しかしそれも、彼ら自身が悪いのではない p128. コスト1円でも、相手にメリットがあれば1万円でも売れる。 コスト1万円でも、相手にメリットがなければ1円でも引き取ってくれない。 価格決めは、客のロジックを読むゲームである p144. 多くの社員がまるで伝染病にかかったように、同じ意見を口にするのも広川には気がかりだった。 会社のなかで誰かがネガティブな意見を言うと、それが次々と伝わり、単なる意見がそのうち事実であるかのような重みを持つ。 モノトーンの組織によく起きる現象だ p170. 「社長、まさにそこがポイントなんです。 失敗の疑似体験をするための前提は、しっかりしたプランニングです」社長のあなたが、ある程度論理的に道筋を立てた事業経営をしてみて、それがうまくいかなかったとしよう。 次はその失敗をしないための工夫をしながら、もう一度筋道を立て直してみる。 そうしたプロセスの繰り返しの中から、今まで考えなかったことに気づく。 それが新しく見えた因果律だ。 それが、また次のより良い意思決定の布石となる p180. 上司に対する反感？ いえ、それはなかったですよ、全く。 皆もそうだと思います。 会社に緊張感が出てきて、何か面白いことが起きそうな感じですから。 あの方は、営業でたたき上げた者とは違う見方をします。 この3カ月の動きを見ていても、言うことは理に合っていますね p181. 社員が「業界の特殊性」や「地域の特殊性」を持ち出すときは、経営者としては要注意である。 その言葉は、新しい考え方、新しい戦略に対する、ささやかな抵抗の表現であることが多いからだ p192. 「かまわん。 君らの足より少し大きめの靴をやるから、勝手に自分で足を靴に合わせろ。 もっともこれじゃ、まるで昔の軍隊の話みたいだけどな、ハハハ……」 p208. 社長の小野寺には、もし話し合いがこれ以上こじれた場合には、収拾役として出馬してもらわねばならない。 2人はそうした事態も予想して、広川が矢面に立ち、小野寺は控えの陣立てをとることにしたのだ。 だから、この訪問は広川が単身で行くしかないのである p255. 広川は一つのシステムを考案した。 彼は東郷たちに、営業マンの行動の進み具合をコード化することを求めた。 「まだ何もしていない（F）」から始まって、その次が「第一回訪問（E）」、その後、進展があるたびにアルファベットを逆方向にたどり、最後の「納品・売上（A0）」までを記号でとらえようというのである。 途中で見込みがなくなってアプローチを中断した相手は、アルファベットのどんじりZのコードがつけられた p262. トップによる事業の「絞り」の曖昧さは、会社の外部に向けた情報発信までをも不明確にする。 そのため外部の協力者たちをネットワーク化するのが遅れる。 「絞り」とは、すなわち「捨てる」ことである。 我々の経営資源には限りがあるから、何もかもやることはできない。 だから「これはやめた」と割り切ることが必要になる。 そのデシジョンを先延ばしにするトップは、いずれやりきれなくなることに無駄な投資を続けていることになる。 その意味では、企業戦略はもともと「絞り」「捨てる」ための道具そのものだとも言える p265. 戦略はシンプルなほど強力である。 世の中、なぜ血液型の話がいちばんポピュラーなのか。 たった4つの分類しかないシンプルさが一つの原因だと私は思っている p290. ものすごく単純なセオリーに、ずっとこだわり続けるところが彼の特徴です p316. もしプロ野球で「弱肉強食」と「人材の流動性」が確保されないなら、いかなる球団もたちまち腐っていく。 プロとはそんな世界だと多くの日本人は理解している。 となれば、ビジネスの世界でも高度のプロ組織となれば、同じ行動様式が出てきても仕方がないと理解できるはずである。 したがって第三に、プロ社会の特性に従い、これらの分野での人の流動性は非常に高い。 もともと転職の多い米国のなかでも、シリコンバレーや金融・投資などの分野では人の移動は一段と激しく刹那的である。 米国の大企業組織では対応できない（いわんや、伝統的な日本企業の人事部感覚では気が狂いそうになるほどの）流動的組織環境のなかで、新しいビジネスが展開されている 20080327060000 著者は昔、日本航空にいらっしゃったそうだ。 明日の試験ための勉強時間を 20090108220600 "清水克衛ほか「本調子」総合法令"にも登場するハイブロー武蔵 話題の書、だと思う。 確か、書店の広告では、別のベストセラーを暗に指し示した上で、それは間違っていると 20120228223955 近頃、amazon cloud playerを使い始めた。 結構、普通 仕事に関する新たな視点をビジネスマンに提示。 全体的なトーンは賛同。 ルーチンワークに疲れたサラリーマン 20141101215342 英語を学ぶのは40歳からがいい 3つの習慣で力がつく驚異の勉強法 ハイエク全集がまた出版されている。 前回に購入している身には、うれしいような寂しいような、身勝手な感情 こういう本、好きなんです ツキが大事だということと、それをどのように自分のものにするか、ということが 登場する人物や機関のものの考え方がわかる。 世間を騒がせた刑事事件の内幕がわかる。 大きな金の動いている• Popular Searches• カテゴリー• 454• 206• アーカイブ アーカイブ• Profile.

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自ら無用の問題を起こさない 衝突すれば、怒りをはじめとする不快な感情が生まれる。 すると冷静さを失い、戦略的なものごとを考えられなくなってしまう。 だから、いつも自分に問いかけることが必要である。 たとえば対決に勝利を収めたときも、「この勝利は周囲の目にはどのおうに映っているのか。 自分は勝ってどうするつもりだったのか」と問うてみる。 闘っているうちに勝つことが目的と化し、本来の目標が何だったのか見失うことはよくある。 勝った勢いで余計な問題を引き起こさないよう、自重しなければならない。 ローラ・エッサーマンは、この種の失敗を犯したことがある。 自分の壮大な計画に一歩踏み出し周囲の助けを最も必要とする大事なときに、友人のに頼まれて、さして深く考えずにでの証言を引き受けてしまった。 で問題になっていたのは、病院とカリフォルニア大学サンフランシスコ校付属病院との合併だった。 この合併は大失敗に終わり、のちに解消されるのだが、それはともかく、議場に入った瞬間にエッサーマンは学長のマイク・ビショップがそこにいることに気づく。 ビショップからは、証言をするのはいかがかとやんわり反対されていたのである。 乳ガン治療センターの改革をめざすエッサーマンにとって、病院の合併はさほど重要な意味を持たない。 そのようなことに大学当局の意思に逆らってまで首を突っ込むのは、どうみても賢い行動とは言えなかった。 SAPのジア・ユーサフは、この点では対照的である。 会議などで自分の部署に不利なことが決まっても穏やかに受け入れてしまうので、ときに部下を憤慨させるほどだった。 「闘うのはいつでもできる」というのが彼の口癖である。 上司や同僚に対して攻撃的にならないおかげで会議を円滑に終わらせることができ、その結果として無用の敵をあまり作らない。 すると、いくらか時間はかかり遠回りすることになっても、結局は望み通りの結果に持ち込めることが多かった。 必要もないときに敵を作ったり混乱を巻き起こしたりすることは、避けなければならない。 これは、すでにお話した「七つの資質」の中の「集中」に通じる。 自分が何をめざしているのか、そのためにはどうするのかが最も効果的か、あなたは十分理解していなければならない。 その道のりの途中で敵に遭遇したら、対決せざるをえまい。 だが本来の目的と直接関係のない脇道に問題にいちいち首を突っ込むのは単に時間の無駄であり、起こさなくてよい問題を自ら招くことになる。 output21.

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『あきらめない』村木厚子（日経ビジネス人文庫）

日経BP社などと表記される。 2020年4月に、 株式会社日本経済新聞出版社（にほんけいざいしんぶんしゅっぱんしゃ）を経営統合。 概要 [ ] 主にの発行と、（連載記事の単行版が多い）出版を行い、書店向け販売は日経BPマーケティングである。 のち4億円に増資し商法上の大会社基準が適用されるようになった。 当初は有限会社で設立が検討された結果、当初の通称は日経マグロウヒル社となった経緯がある。 当初の資本金は3万ドル建て契約。 マグロウヒル傘下時代は忠実に直販による読者への提供に限定。 年間購読料は前払いのため、同社は前受け金として会計処理し、実際の雑誌発行日までの間の長期信用銀行割引債購入などの金融収益だけで従業員の給与を支払い可能という超優良の財務体質を誇っていた。 このためが、日本経済新聞社に譲渡される際の売買価格は、額面約5000万円が300億円超の価格となった。 不動産を所有せず、にある日経神田別館、小川町三井ビルなど周辺、ニチレイ神田三崎町ビルなどに事業所を置いていたが、後まもなく取引銀行のひとつからが販売しが所有していた不動産がとなっており担保をわずかに下回ってもよいからといって、初めて不動産を購入し、隣の日経BP本社ビルとして改築と新館を建築した。 同時にあとの近隣のビルにも事業所をかまえた。 その後日経BP社本社ビルの市場価格は大幅に下落後に、に移転。 ビジネス情報誌「」を始め、ビジネス・IT・医療・電子・機械・土木・建築・サービスなど、あらゆる分野の情報誌を、出版取次や書店を通さない読者直販誌で発行する他、「」「」など書店販売の雑誌や書籍の発行、総合ニュースサイト「nikkei BPnet」技術系総合情報サイト「日経 xTECH」「」など、各種の運営、「（共催）」などの各種展示会の開催などを行っている。 また、かつては商用サービス「」の運営を行っていた事でも知られている。 （3～12階）に本社を置いていたが、2017年8月、同じ日経傘下のが、に移転した跡地の日経虎ノ門別館（港区）に本社移転した。 2020年4月1日に、経営統合した、日本経済新聞出版社は、それまで日本経済新聞社内に置かれていた日本経済新聞社出版局が分離・独立する形で1月1日会社設立されたもので、日本経済新聞社100パーセント出資の子会社であり、出版局時代の出版物・機能をそのまま受け継いだ。 新聞社の出版部門が分離・独立してできた出版社に、、がある。 上場企業の業績をまとめた季刊誌「日経会社情報」を1979年より発刊し、の「会社四季報」と人気を二分してきたが、2017年春をもって休刊した。 日本経済新聞出版社と日経BPとの経営統合後、「日本経済新聞出版本部」を新設し、日本経済新聞出版社の編集・制作部門を引き継いだ。 同本部は新ブランド「日本経済新聞出版」を用いて、書籍を発刊する。 ただし発売元は日経ＢＰの市販商品と同様に、日経ＢＰの全額出資会社である日経ＢＰマーケティングとなる。 日本経済新聞出版本部のオフィスは二丁目2番1号 内にある。 ブランドとして日本経済新聞出版を維持し、HPも別個のものであることから独自色が維持されている。 沿革 [ ]• 4月 と米国の折半出資より、 日経マグロウヒル株式会社を設立• 1969年9月 「日経ビジネス」創刊• 1971年4月 「日経エレクトロニクス」創刊• 1972年4月 「日経メディカル」創刊• 1976年4月 「日経アーキテクチュア」創刊• 1981年10月 「日経コンピュータ」、「日経バイオテク」創刊• 1982年3月 日本経済新聞社の全額出資により、コンシューマー誌発行を中心とする株式会社日経ホーム出版社を設立• 1983年10月 「日経パソコン」創刊• 1987年9月 パソコン通信サービス「」を開始• 1987年11月 「日経トレンディ」創刊• 1988年4月 「日経ウーマン」（現・日経WOMAN）創刊• 1988年7月 米国マグロウヒル社が日本経済新聞社へ持ち株すべてを譲渡し、社名を日経マグロウヒル株式会社から 株式会社日経ビーピー 日経BP社 へ変更。 1994年9月 米国の共同出資により株式会社日経ナショナルジオグラフィックを設立• 1996年6月 既存Webサイトをネットメディア「BizTech」として刷新• 1999年7月 建築・土木分野の総合Webサイト「KEN-Platz」開設• 2000年9月 IT関連情報のWebサイトを統合して「IT Pro」開設• 2001年10月 読者限定Webサイト「日経ビジネス Express」を開設• 2005年1月 ネットメディア「Tech-On！」開設• 2006年7月 ネットメディア「日経ビジネスオンライン」、「日経パソコン オンライン」、「日経メディカル オンライン」（現・日経メディカル Online）開設• 2007年1月 日本経済新聞社内に置かれていた日本経済新聞社出版局が分離・独立する形で、株式会社日本経済新聞出版社が設立。 2008年7月 株式会社日経ホーム出版社と合併• 2010年10月 電子書籍書店「日経BPストア」開設• 2015年9月 「日経BP総合研究所」を創設• 2018年2月 ネットメディア「日経 xTECH」創刊• 2018年4月 ネットメディア「日経 xTREND」創刊• 2019年1月 ネットメディア「日経ビジネス電子版」創刊• 2019年2月 ネットメディア「日経ARIA」、「日経doors」創刊• 2020年4月 株式会社日本経済新聞出版社を吸収合併。 主な出版物 [ ]• 日経ビジネス人文庫• 雑誌メディア [ ] 市販誌• 日本版（発行:日経ナショナル ジオグラフィック） フリーマガジン• DAZZLE• etRouge• ecomom エコマム 過去に発行していた主な雑誌 [ ]• 日経バイト• 日経MAC• 日経Windows NT• 日経システム構築• 日経ネットナビ• 日経マルチメディア• 日経CG• 日経アート• 日経ジュエリー• 日経ベンチャー• 日経リアルエステート・東京• 日経エアロスペース• 日経ヘルス プルミエ• 日経おとなのOFF• Priv• REAL SIMPLE JAPAN（リアルシンプルジャパン） ネットメディア [ ]• 日経メディカルAナーシング• 日経ドラッグインフォメーションOnline• （との共同運営） グループ会社 [ ]• 株式会社日経ビーピーコンサルティング（日経BPコンサルティング）• 株式会社日経BPマーケティング - 日経BPグループ、日経新聞社グループが発行する雑誌、書籍、調査レポートの販売会社• 株式会社日経メディカル開発• 株式会社日経BP読者サービスセンター - 日経BPグループ、日経新聞社グループのお客様対応窓口業務を行う専門会社• 株式会社日経BPアド・パートナーズ• 株式会社日経BPサービス 海外法人 [ ]• Nikkei Business Publications China BP Advertising Shanghai Company Limited 脚注 [ ].

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