麗嬰房
小衣服、小鞋子、小襪子、小帽子，在麗嬰房門市，什麼都小。 這些小巧的嬰幼兒服飾及用品，去年為麗嬰房公司創造了二十億元的營業額，使它在天下一千大製造業中，排名第三九六，是成衣業中僅次於台灣華歌爾的第二大公司。 在本土成衣業一片萎縮的今天，麗嬰房為何能夠持續成長？「掌握通路，是我們的優勢，」麗嬰房董事長林泰生說。 全省九十一家直營店，十三家加盟店，和四十四個百貨專櫃，加上完全自主的設計、生產能力，麗嬰房以連鎖企業的經營型態，成為國內童裝第一品牌。 加盟腳步謹慎 走進位於桃園南崁的企業總部，才粉刷不久的白牆，幾乎清一色的女性員工，透露出一股柔性氣息。 但初見林泰生，卻很難將他與嬰兒聯想在一起。 五十二歲的林泰生，曾是建中、台大橄欖球校隊。 身材壯碩，聲若洪鐘，加上一臉絡腮鬍，草莽味十足。 二十五年前，因為出身小兒科醫師的母親的建議，他創設麗嬰房，投入童裝市場。 和時下以廣徵加盟店迅速擴大的連鎖企業相比，成立已二十五年的麗嬰房，腳步並不算快。 其實，早在二十年前，麗嬰房就經歷過快速的成長。 廣告 當時，麗嬰房只有五個門市，為了擴大企業版圖，林泰生在三年內開了十七家加盟店，但是加盟店主卻聯合起來抗拒總部的管理。 創業初期的慘痛經驗，讓林泰生對加盟連鎖抱持謹慎態度。 群泰企管顧問公司總經理李孟熹指出，直營店管理容易，但總部必須有充足的人力、資金，不易迅速擴張。 若採取加盟型態，人力、資金由加盟主承擔，短期間可以大量開店，但是加盟店管理不善，往往成為連鎖企業的致命傷。 麗嬰房目前直營、加盟的比例維持在七比一，即使計劃在明年開放加盟，對象也僅限內部資深員工。 看到目前加盟連鎖的風氣，林泰生倒不憂心。 「垮了、失敗了，才會學到經驗。 企業的成長就是這樣，」林泰生說。 標準化管理 隨著連鎖店數目不斷增加，麗嬰房正在加強標準化的管理技術。 廣告 台大國際企業系教授趙義隆指出，連鎖企業的經營有所謂的六二二法則。 「有了不一定成功，但沒有一定完蛋，」趙義隆說。 從三年前開始，麗嬰房開始修訂連鎖店的管理手冊。 各分店都有的店長手冊、經營管理手冊、美工手冊，是標準化的工具。 除了盤查、清點貨物的動作外，像是吊衣架吊放衣服的件數、每落衣服的高度、各落衣服間的距離等，都有標準的數據規定。 負責管理全省連鎖店的麗嬰房協理葉啟憲坦承，部份加盟店的執行成果並不夠好，但「非得靠數據管理，否則會流於感情，」他肯定地說。 廣告 電腦也是標準化的利器。 早上十點半，各店店長進門第一個動作，就是打開電腦。 不只查看數據，也看總部的營業指示。 例如總部決定更動各店櫥窗陳列的商品，「十一點鐘一開門，全省麗嬰房的櫥窗都有相同變化，」在台北市中山北路分店擔任店長的孫祖萍說。 透過電腦連線，總公司能掌握各連鎖店的出貨及存貨數量，各分店若是臨時缺貨，也可以在電腦螢幕上知道附近分店是否有自己欠缺的商品，一通電話，各分店便可互相支援。 十月十八日，總面積近四千坪，位於桃園海湖的麗嬰房全新物流中心正式啟用；加上預計明年底達到全省兩百家連鎖店的目標，麗嬰房拉高企圖，將競爭對手鎖定佐丹奴、伊思彼等香港服飾業者。 「不只比商品、比品牌，更要比經營、比管理，」葉啟憲說。 廣告 進軍國際市場 除了深耕本地市場外，五年前，麗嬰房陸續在印尼、泰國和大陸上海成立子公司，將連鎖版圖延伸國際。 目前麗嬰房在泰國有一個工廠，近三十個銷售據點，在印尼二十個銷售據點，在中國大陸約一百個銷售據點。 整個亞太地區的連鎖點數，已和台灣本土相當。 麗嬰房的海外投資，有的還有虧損，有些已開始獲利。 其實早在十三年前，麗嬰房就曾踏出台灣。 當時，雄心萬丈的林泰生，在美國一舉開了五個門市。 但是西方人對顏色、布料的偏好和東方人不同，加上行銷技術仍不成熟，麗嬰房在三年半內虧了兩百五十萬美元，鎩羽而歸。 廣告 失敗的經驗，醞釀了林泰生所謂「雙向國際化」的策略。 從十一年前開始，麗嬰房陸續引進德國、日本、法國和美國的嬰兒服飾品牌。 不只代理銷售而已，還取得他們的設計、調查、規劃和行銷技術。 讓自己接受外國廠商的刺激，「學習他們怎麼進來，我們就怎麼出去，」林泰生說。 除了引進國外品牌，麗嬰房也致力發展自有品牌。 今年秋裝上市，麗嬰房將過去發展出的五個品牌，依照幼兒年齡合併成兩個。 目前在國外以銷售自有品牌為主。 體認國際化是未來趨勢，林泰生逆向思考，裁撤公司內的國際事務部，將人員打散至各個部門，扮演種子的角色。 「國際化不能只靠幾個人，所有員工都要有國際觀，」林泰生說。 和趙義隆、李孟熹等學者專家的看法一樣，林泰生認為台灣是連鎖企業最好的實驗室。 和美國、香港比起來，台灣的內需市場不大不小，加上購買力強的消費者和密集的生活型態，只要企業有永續發展的企圖，又能不斷演練管理技術，「本土連鎖企業還是大有可為，」他說。
次の